Land in Sicht?
Text: Vera Hermes, # 7/2010
Fotos: pixelio.de, Accenture
Seit der Finanzkrise ist die Welt der Marketiers in den Banken auch nicht mehr, was sie mal war. Die Kunden sind skeptischer, anspruchsvoller, wechselwilliger als zu Vorkrisenzeiten. Die Geldinstitute machen sich nun auf den mühsamen Weg, den Bedürfnissen ihrer Kundschaft Rechnung zu tragen. Zeit wird‘s.
Es geht um viel, um sehr, sehr viel Geld: Auf satte 4,67 Billionen Euro belief sich das Geldvermögen der Deutschen Ende des vergangenen Jahres. Und weil wir ein vorsichtiges Volk sind, lag mit knapp 1,8 Billionen Euro mehr als ein Drittel unseres gesamten Vermögens in Spar-, Sicht- und Terminanlagen oder stand als Bargeld zur Verfügung. Die Geldanlagen bei Versicherungen betrugen gut 1,3 Billionen Euro, 364 Milliarden Euro waren in verzinslichen Wertpapieren angelegt, meldet der Bundesverband deutscher Banken in Berlin. Das Geld der Deutschen – es ist ein Riesengeschäft.
Wenn es nun um die Fragen geht, wo das eigene Geld am besten angelegt und wo es sicher ist, wo aus dem Geld noch mehr Geld und garantiert nicht weniger wird, dann geht es vor allem um Vertrauen. Das hat bekanntlich angesichts des Welt-Finanzdesasters dramatisch gelitten. Zwar ist das Vertrauen in die Institute, mit denen die Kunden direkt zusammenarbeiten, laut GfK-Vertrauensbarometer vom Herbst 2010 zuletzt wieder leicht gewachsen. Generell überwiege jedoch nach wie vor eine ausgeprägte Grundskepsis gegenüber Banken und Versicherungen sowie gegenüber den persönlichen Ansprechpartnern. Gleich mehrere Studien belegen indes, dass zwar das Vertrauen der Menschen in die Finanzbranche als solches geradezu gen Null tendiert, geht es um die eigene Bank, steigt es aber zusehends und nach ihrem eigenen Bankberater gefragt, bekundet eine Mehrheit der Bankkunden ihr Vertrauen – ein Grund, weshalb die Banken derzeit so gern mit ihren Beratern werben.
Dass viele Menschen zwar das Vertrauen in die Branche, nicht aber in ihren persönlichen Berater verloren haben, zeigt laut Ralf Dulisch, Chief Creative Officer bei der Frankfurter Agentur SKA, vor allem eines: nämlich dass sich Banken als Marken mit Persönlichkeit positionieren müssen. Viele Banken hätten in der Krise richtig reagiert, sagt Ralf Dulisch, der seit Jahren Finanzdienstleister betreut: Die angeschlagene, vom Staat subventionierte Commerzbank habe ihre Inhalte und ihre Kundenansprache nach der Krise grundlegend geändert. Die Deutsche Bank, die nahezu unbeschadet durch die Krise kam, stellte ihre Produkte in der Außenkommunikation eher in den Hintergrund und spielte stattdessen den Empathie-Faktor aus; ihre Werbung vermittelte die Botschaft „wir sind die starke Schulter, wir hören Dir zu, auf uns ist Verlass“. Und Kreditkartenanbieter American Express kommunizierte seine Marke auch in den Krisenjahren wie zuvor und vermittelte damit Kontinuität und Sicherheit. „American Express hatte den Mut, bei den Markenbotschaften zu bleiben und nicht über das Produkt zu reden“, erklärt Dulisch.
Zurück zu den Kunden: Deren Verhältnis zu ihrer Bank hat sich mit der Finanzkrise insgesamt verändert. Laut der Unternehmensberatung Accenture sind die Kunden in ihren finanziellen Entscheidungen deutlich selbstbewusster geworden, sind zugleich preisbewusster und wechselwilliger, wenn sie sich schlecht behandelt fühlen. Kurzum: Die Kunden sind ungnädig geworden. Sie wollen transparente, schnelle Informationen, einen vernünftigen Service und Produkte, die sich an ihren Bedürfnissen orientieren. Und wenn die anonyme Direktbank bessere Konditionen bietet als die lokale Sparkasse, dann sind die Kunden illoyal und schichten ihr Geld fix um. Zwar sei es eher ungewöhnlich, dass die Menschen eine Direktbank als Hauptbank hätten, sagt Sven Hiesinger, Studienleiter des Kundenmonitors Banken 2010 bei YouGovPsychonomics AG in Köln. Das sei für die Filial- und Multichannel-Banken aber beileibe kein Vorteil, denn sie werden von den Kunden weiterhin für einfache Transaktionen genutzt, während das lukrative Festgeld oder renditestarke Aktiengeschäfte an die Direktbanken wandern.
All diese Änderungen im Konsumentenverhalten führten dazu, dass Kundenbindung und Neukundengewinnung für die Banken-Marketiers ungleich schwieriger sind als früher. Insbesondere die großen Player reagieren darauf mit einer strategischen Neuausrichtung, die sich nicht nur in Kommunikation und Marketing, sondern in der ganzen Organisation niederschlägt. Ein gutes Beispiel ist die Commerzbank, die seit einem Dreivierteljahr Kundennähe propagiert. Sie wirbt nicht von ungefähr in ihrer neuen Kampagne mit „echten“ Mitarbeitern aus ihren Filialen und mit dem Claim „Gemeinsam mehr erreichen“.
Die Commerzbank ist seit der 2009 vollzogenen Übernahme der Dresdner Bank die Nummer 2 im deutschen Bankenmarkt. Sie betreut elf Millionen Kunden, und damit das so bleibt, hat sie sich Kundenfokussierung als strategisches Ziel verordnet: Dafür strukturierte sie im März 2010 zuerst ihre Organisation um. Drei Manager kümmern sich nun in einem direkt unterm Vorstand angesiedelten Management Board um Marketing, Vertrieb und Produktentwicklung streng aus Kundensicht. Dem Marketing sind jetzt zentral alle Customer Touchpoints zugeordnet – Marketingleiter Martin Nitsche ist also zum Beispiel für das Onlinebanking genauso zuständig wie für das Beschwerdemanagement, für die Print-Kommunikation wie für das CRM und er sitzt konsequenterweise auch im Aufsichtsrat des hauseigenen Callcenters.
Der internen Strukturänderung folgte im Sommer der kommunikative Roll-out. So hängt seit Juni 2010 eine Kundencharta in jeder Filiale und steht gut sichtbar für die Kunden auf dem Schreibtisch eines jeden Beraters. Die fünf per Charta dekretierten Rechte versprechen den Kunden eigentlich Selbstverständlichkeiten, nämlich: erstklassige Beratung, hochwertige Produkte, besten Service, Verlässlichkeit und Mitbestimmung. Zeitgleich mit der Veröffentlichung der Charta gab die Commerzbank dem Beschwerdemanagement mehr Befugnisse, etablierte eine Kundenanwältin als Ansprechpartner der Kunden, startete einen eigenen „Klartext Blog“ und wurde in Social Media wie Twitter und Facebook aktiv. Um den Erfolg der neuen Positionierung messbar zu machen, fragen Marktforscher monatlich rund 15.000 Kunden nach Beratungsqualität und Weiterempfehlungsbereitschaft. Die Boni der Führungskräfte sind an die Ergebnisse dieser Kundenbefragungen gekoppelt.
Ein gutes halbes Jahr nach Einführung der Kundencharta resümiert Martin Nitsche: „Das funktioniert noch besser, als ich erwartet hatte. Die Intensität, mit der sich Kunden auf die Kundencharta beziehen, ist enorm – übrigens auch, wenn es Beschwerden gibt. Die Kundenanwältin ist eine weitere Eskalationsstufe, mit der wir unseren Kunden ein Ventil geben, wenn es mal nicht so läuft, wie geplant.“ Mit Zahlen sind die Frankfurter zurückhaltend, nur so viel: „Wir haben es geschafft, den Kundenbestand im Rahmen der Markenintegration stabil zu halten“, so Martin Nitsche. Das ist vielleicht kein fulminantes Ergebnis, aber immerhin weit besser als eine Post-Merger-Kundenabwanderungswelle.
Branchenprimus Deutsche Bank schreibt sich ebenfalls die Kundenfokussierung auf die Fahnen und hat sich dafür neue KPIs (Key Perfomance Indicators) verordnet. Sie misst ihren Erfolg nicht mehr nur am Vertriebsergebnis, sondern auch am Kundennutzen, den sie mit Hilfe von Kundenzufriedenheit, Entwicklung des Kunden-Volumens und der Kunden-Performance ermittelt. Organisatorisch schlägt sich die Neuorientierung in der frisch geschaffenen Funktion des Chief Client Officers (CCO) nieder. Der soll die Kundenbedürfnisse im Blick haben und dafür sorgen, dass sich Produkte und Services an ihnen orientieren – und zwar von der Produktentwicklung über das Training von Vertriebs- und Callcenter-Mitarbeitern bis hin zum Beschwerdemanagement.
Alfredo Flores, Leiter Marketing & Kommunikation für Privat- und Geschäftskunden bei der Deutschen Bank, schreibt im Branchenmagazin „die bank“: „… in einem am Kundennutzen orientierten Dialog müssen die persönlichen finanziellen Ziele der Kunden und ihre Bedürfnisse und Wünsche unverrückbar im Mittelpunkt stehen. Klare Antworten und konkrete Handlungsempfehlungen in der Sprache des Kunden sind der Schlüssel zum Erfolg. Die Nachhaltigkeit der angebotenen Lösungen entscheidet über den Erfolg des Kunden – und über die Glaubwürdigkeit der Bank.“ Dieser Anspruch hat zwangsläufig Auswirkungen auf das Marketing. So müsse bei der Umsetzung dieser Anforderungen die gesamte Bandbreite der Kommunikation berücksichtigt werden, so Flores, und zwar entlang der „Line of Visibility“ von der systemischen Kommunikation über Massenmedien, Internet, Kontoauszugsdruck und Ansprachehinweisen beim Onlinebanking über zielgerichtete Mailings und individuelle Ansprachen via Callcenter bis hin zum One-to-One-Relationship-Marketing. Jede Ansprache und jedes Medium erfordere einen angemessenen Dialog, der integriert und geschlossen wirken müsse.
Wer es tatsächlich ernst meint mit dem im Mittelpunkt stehenden Kunden muss seine Dialogkommunikation entsprechend individuell ausrichten. Wie auch in anderen Branchen gehen die Mailing-Auflagen der Banken zugunsten des Onlinebudgets zwar zurück, in der Kommunikation mit den Bestandskunden haben die Bank-Briefe aber einen großen Vorteil, denn: „Die Leute öffnen Briefe ihrer Banken, und wenn ihnen das Angebot interessant erscheint, lesen sie den Brief auch“, so Sven Hiesinger von YouGovPsychonomics. Im Vergleich zu Telefonanrufen oder SMS aufs Handy wird die Bankenwerbung per Post noch am ehesten akzeptiert – wenn sie denn von der eigenen Bank kommt: Print-Mailings von fremden Finanzinstituten wandern hingegen schnell in den Papierkorb.
Also nutzen die Banken die ohnehin anfallende Regelkommunikation – etwa den Versand von Kontoauszügen – heute auch für die werbliche Ansprache. Und dabei, sagt SKA-Kreativchef Ralf Dulisch, haben sie das Anschreiben „als vertrauensbildende Maßnahme wiederentdeckt“. Statt jede Menge bunt bedrucktes Papier werde heute wieder das gut gemachte Anschreiben, das zur Marke passt und empathisch auf den Kunden eingeht, verschickt.
Dass intelligente Briefwerbung beim Kunden punktet, hat die Commerzbank nach einem Test schwarz auf weiß: Sie verschickte im Herbst ein aufwändiges 3D-Mailing, bei dem sich die Kunden ein Incentive aus der Filiale abholen konnten; das Ergebnis war mau. Parallel testeten die Commerzbank-Marketiers ein simples DIN-lang-Mailing mit einfachstem DIN A 4-Anschreiben, das eine zweistellige Abschlussquote verzeichnete – die Empfänger reagierten nicht nur, sie agierten und nahmen eine Transaktion vor. Der Inhalt des äußerlich schnöden Standard-Mailings: Die Bank informierte ihre Kunden darüber, dass ein in ihrem Depot befindliches Wertpapier von den Analysten neu bewertet worden sei – je nach Wertpapier höher oder niedriger. Die Botschaft an den Kunden: Sprich mal mit deinem Berater, ob sich dadurch für dich etwas ändert. „Der Unterschied zum Test-Mailing: Der Kunde hat diesen Brief nicht als Werbung begriffen, sondern als Service. Das ist schwieriger, auf so etwas muss man kommen und es erfordert eine feinere Selektion – aber der Erfolg gibt uns recht“, sagt Marketingleiter Martin Nitsche. Der hat übrigens den Sternchen den Krieg erklärt: Mailings, in denen komplizierte Klauseln in kleiner Schrift im Sternchen-Text am Rande versteckt werden, soll es bei der Commerzbank nicht mehr geben.
Schaut man sich die Bemühungen der Banken an, ließe sich fast behaupten, die Finanzkrise hätte auch etwas Gutes, nämlich dass die Banken sich nunmehr anstrengen, ihre Kunden bestens zu bedienen. Wäre da nicht dieses krisenbedingte vermaledeite Misstrauen in alles, was die Banken tun. Sie werden langfristig beweisen müssen, dass sie es mit der Kundenfokussierung tatsächlich ernst meinen. Und dass das Ganze nicht nur Marketing ist.
INTERVIEW
Bankenmarketing
„Wer etwas verspricht, sollte es halten“
Papiergebundenes Marketing schrumpft. Social Media sind unterbewertet. Werbelügen lohnen nicht. Customer Ownership ist entscheidend. Kundenerwartungen überzuerfüllen auch – berichtet Irmgard Glasmacher, Geschäftsführerin im Bereich Customer Relationship Management bei der Unternehmensberatung Accenture, im Interview.
Die Großbanken haben in den vergangenen eineinhalb Jahrzehnten mit Selbstbedienungs-Terminals und Onlinebanking-Angeboten alles getan, um den Kundenkontakt in der Filiale so gering wie möglich zu halten. Wozu braucht’s noch Filialbanken?
Irmgard Glasmacher: SB-Terminals und Onlinebanking betreffen die Transaktionen, wenn es aber um beratungsintensive Produkte geht, steht bei den Kunden vor allen anderen Kanälen nach wie vor der Mitarbeiter in der Bankfiliale an erster Stelle. Deshalb ist das Marketing der Banken sehr stark auf den Vertrieb angewiesen. Über 80 Prozent der Kundenkontakte der Großbanken laufen immer noch über die Berater in der Filiale.
Was ist mit dem Web?
Glasmacher: Fakt ist: Ein Kunde erledigt eventuell 95 Prozent aller Transaktionen online. Aber für die vielleicht einzige Baufinanzierung in seinem Leben braucht er den persönlichen Kontakt. Das ist die Stärke der Filialbanken.
Also brauchen die Großbanken gar kein Multichannel Marketing?
Glasmacher: Doch. Wir sprechen nicht mehr von Multichannel Marketing, sondern von Multi-Touchpoint-Marketing. Filialbanken haben mehrere „Touchpoints“, also mögliche Kontaktpunkte mit dem Kunden. Das Problem ist, dass die Banken noch Silo-mäßig arbeiten. Die Marketiers stehen vor der großen Herausforderung, die verschiedenen Touchpoints so zu bedienen, dass der Kunde eine einheitliche Kundenerfahrung über alle diese Touchpoints hinweg erlebt. Die Banken pilotieren derzeit unterschiedliche Projekte: Die einen testen verstärkt Kiosk-Lösungen, die anderen beschäftigen sich mit neuen Surface-Technologien, viele reiten gerade auf der iPad-Welle, andere testen Blogs – es gibt aber noch keinen Vorreiter auf einem bestimmten Feld.
Wie sieht es mit dem Engagement der Banken in Social Media aus?
Glasmacher: Gerade in Deutschland sind die Banken noch sehr zurückhaltend, was Social Media betrifft. Aber das muss sich ändern, wenn sie mit der Generation der nachwachsenden Kunden arbeiten wollen. Noch sind Social Media unterbewertet – die Bank, die jetzt damit im deutschen Markt startet, kann sich Wettbewerbsvorteile erarbeiten. Amerikanische Banken wie Wells Fargo oder die Bank of America machen vor, wie es funktioniert.
Was müssen und können die Marketiers der Banken tun, um das Vertrauen der Kunden zurückzugewinnen?
Glasmacher: Befragungen nach der Finanzkrise haben gezeigt, dass die Konsumenten am meisten darüber verärgert waren, keine proaktiven Informationen von ihrer Bank bekommen zu haben. Um das Vertrauen zu stärken, müssen sich die Banken trauen, proaktiv zu kommunizieren – das gilt auch für unangenehme Inhalte. Außerdem müssen die Informationen relevant sein und zum richtigen Zeitpunkt über das richtige Medium kommen. Globale Rundschreiben zur allgemeinen Weltlage werden von den Kunden nicht mehr akzeptiert, breite Massenkommunikation ist nicht mehr erwünscht.
Welche Konsequenzen hat es für den Marketingmix, wenn Massenkommunikation nicht mehr erwünscht ist?
Glasmacher: Die Verlagerung des Werbeaufwands. Angebotsbriefe funktionieren im Moment schon aufgrund der aktuellen Zinslage nicht – die Angebote sind einfach zu schlecht, die Zinsen zu niedrig. Das ist konditionsgetrieben. Allerdings ist generell der Response auf alles, was papiergebunden ist, so eklatant gesunken, dass Budgets verschoben oder sogar gestrichen werden.
Gestrichen?
Glasmacher: Ja, in anderen Branchen, wie etwa in der Telekommunikation, wandern die Budgets direkt von Print-Mailings hin zu Online im weitesten Sinne. Bei den Banken wird nicht in gleichem Maße Budget verschoben, sondern es wird eingespart.
Welche Rolle spielt die klassische Werbung im Bankenmarketing?
Glasmacher: Wenn es um die Imageförderung oder die Neupositionierung zum Beispiel nach einem Merger geht, ist die klassische Werbung nach wie vor erste Wahl. Hier gilt: Wer etwas verspricht, sollte es halten. Wenn in TV-Spots und großen Plakat- und Anzeigenkampagnen kommuniziert wird, dass künftig alles neu und besser ist, dann sollte sich diese Werbebotschaft auf das Kundenerlebnis in der Filiale auswirken. Da hapert es oft. Wer das nicht schafft, sollte sich das Geld sparen.
Ob Commerzbank mit ihrer Kundencharta, die Deutsche Bank mit ihrem neu etablierten Chief Client Officer – viele Finanzinstitute propagieren eine neue Kundenorientierung. Bei Accenture sprechen Sie von „Customer Centricity“. Was bedeutet diese neue Haltung für die Organisation, für das Marketing und den Vertrieb der Banken?
Glasmacher: Davon sind mehr Bereiche betroffen, als man auf den ersten Blick denkt. Customer Centricity greift ins Geschäftsmodell ein. Dazu zwei Aspekte. Erstens: Wer seine Kunden in den Mittelpunkt von Marketing, Vertrieb und Produktentwicklung stellt, muss sie tatsächlich verstehen, sich mit viel feineren Kundensegmenten auseinandersetzen und sie entsprechend vertrieblich ansprechen. Solch eine Kundensicht betrifft die prozessualen Abläufe einer Bank. Die Struktur muss kundenzentriert umgestaltet werden, sonst ist die Kundenorientierung nur ein Slogan. Zweitens ergeben sich mit einer absoluten Kundenorientierung entscheidende Fragen wie: Wer entscheidet, wem der Kunde gehört? Wer bekommt die Revenue? Wem sind profit & loss zugeordnet? Heute „gehören“ die Kunden der einzelnen Filiale und werden ihr zugerechnet, wenn aber die gesamte Organisation kundenzentriert ist, kann das nicht mehr so sein. Diese Frage der Customer Ownership ist noch völlig ungelöst.
Was sollten diejenigen Marketiers tun, deren Arbeitgeber nicht gleich seine komplette Struktur ändern kann oder will?
Glasmacher: Mich wundert, dass Banken nicht sehr viel stärker mit Customer Experiences arbeiten. Warum definieren sie nicht zehn Moments of Truth und sind genau dann zur Stelle?
Moments of Truth?
Glasmacher: Das sind Ereignisse im Lebenszyklus eines Kunden, die für ihn besonders wichtig sind. Zum Beispiel, wenn er in die Berufstätigkeit einsteigt oder ein Haus baut. Moments of Truth können aber auch Beschwerden sein. Marketiers können diese Erfahrungspunkte definieren. In dem Moment, in dem der Kunde einen solchen Moment erlebt, geht es darum, besonders schnell und besonders gut zu sein und die Erwartungen des Kunden überzuerfüllen. Das ist relativ leicht, wird aber noch nicht gemacht. Viele Banken arbeiten derzeit an entsprechenden Konzepten, der Begriff Customer Experience hat das „Customer Relationship Marketing“ als Schlagwort schon fast abgelöst. Man darf gespannt sein, womit die Banken im Jahr 2011 aufwarten.
