Erbsenzähler?
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Text: Vera Hermes, # 4/2009
Wenn’s wirtschaftlich schlecht läuft, schlägt in den Unternehmen die Stunde der Controller. Transparenz, Effizienz und Messbarkeit sind gefragt. So sollen die Fachkräfte – oft studierte Betriebswirte – richten helfen, was andere zuvor gegen die Wand gefahren haben. Eines der ersten Opfer: das Marketingbudget. Es geht auch anders.
Bei Hansgrohe in Schiltach gibt’s keine Kurzarbeit. Keine Entlassungen. Keine Katastrophen. Der Vorstand des global agierenden Armaturen- und Brausenherstellers hatte Marktdaten und Firmenzahlen analysiert, bevor die Wirtschaftskrise über die Welt hereinbrach. Manager und Controller fanden viele untrügliche Anzeichen dafür, dass das Geschäft wohl nicht mehr lang so betörend gut laufen könne. Also zogen sie rechtzeitig die Konsequenzen: Sie drosselten die Produktion, fuhren die Samstagsschichten zurück, wappneten sich gegen den zu erwartenden Lagerschock, der eintritt, wenn Händler allerorten plötzlich keine Ware mehr ordern.
Hansgrohe hat sich früh für die eigene Zukunft fit gemacht – und das nicht etwa mit mutlosen Sparprogrammen; der Hersteller aus dem Schwarzwald gilt in seiner Branche unverändert als marketinggetrieben. Dabei wird er von einem Controller geführt: Siegfried Gänßlen, seit 2008 Vorstandsvorsitzender der Hansgrohe, war zuvor 14 Jahre für Controlling und Finanzen des Unternehmens verantwortlich. Er ist auch Chef des Internationalen Controller Vereins (ICV).
Vor Controllern haben in der Regel alle im Unternehmen einen Heidenrespekt, gemischt mit etwas Angst und einer Prise Antipathie. Wer lässt sich und seine Leistung schließlich schon gern messen und bewerten? Zugleich ahnt jeder, dass die Controller irgendwie bitternötig sind, schließlich sorgen sie mit ihrem Einsatz dafür, dass der Laden weiterläuft. Sie helfen, interne Abläufe und Kennzahlen zu optimieren, indem sie Schwachstellen offenlegen. Doch Controller sind als Spaßverderber verschrien, als Erbsenzähler, Zahlenfetischisten, eben als diejenigen, die rücksichtslos Budgets kappen und gern zuerst das Marketing kaputt sparen.
Tatsächlich hat sich der Beruf des Controllers gewandelt. Früher waren seine Protagonisten in Buchhaltung oder Rechnungswesen angesiedelt und taten vor allem das, was der Begriff so fälschlich suggeriert: Sie kontrollierten, und zwar vergangenheitsorientiert und zahlenfixiert. Heute verstehen sich Controller als Alliierte, die dem Topmanagement helfen, die richtigen Entscheidungen zu treffen. „Es geht um die effektive Zusammenarbeit von Menschen und nicht um das modische Gruppieren von Zahlen“, heißt es auf der ICV-Website.
Intelligente Systeme von SAP & Co. spucken die Daten aus, die Controllern und Managern dazu dienen, das Unternehmen zu steuern – und also auch in Zukunft auf dem richtigen Kurs zu halten. „Früher haben die Controller die Tür aufgemacht, haben ihre Zahlen berichtet und die Tür wieder hinter sich zugemacht. Heute gehen sie zum Vorstand und sagen: Wir haben hier ein Problem, wie können wir das gemeinsam lösen?“ erklärt Hansgrohe-Chef Gänßlen.
Längst kenne sich der Controller in der gesamten Wertschöpfungskette des Unternehmens aus, sei nicht mehr „Erbsenzähler“, sondern „Businesspartner“, so Gänßlen, „und er weiß, an welchen Stellschrauben er drehen muss. Auch ein Finanzvorstand kümmert sich nicht nur um die Finanzen, sondern hat einen Überblick über alle Geschäftsprozesse. Controller und Finanzvorstände brauchen heute eine Generalkompetenz.“
Erstere außerdem zumindest noch ein dickes Fell: „Der spinnt doch, das geht nicht!“ Derlei spontane, emotionale Einlassungen bleiben – konstruktiver Wirkungskreis hin, verbessertes Image her – innerhalb der Belegschaft weiter an der Tagesordnung, wenn Controller zum Beispiel die Vertriebsleiter über die hochgesteckten Ziele des nächsten Quartals informieren.
Nach Beobachtung von Jörg Fech, Inhaber der auf Controlling und Sanierung spezialisierten Beratung Fechconsult in Hamburg, kommen die verschiedenen Abteilungen in guten Firmen aber letztlich immer miteinander klar – weil sie nicht gegeneinander arbeiten: „Am besten ist es, wenn man gemeinsam überlegt, wie die Ziele erreicht werden können. Welche Ressourcen benötigt etwa der Vertrieb? Mehr Mitarbeiter? Ein höheres Reisekostenbudget?“ wirft Fech Fragen auf und sagt: „Die Controller unterstützen die anderen Abteilungen dabei, ihre Ziele zu erreichen, und davon profitiert schließlich das gesamte Unternehmen.“
Für ihn heißt Controlling „Führen mit Zielen“. Es gehört zu den weniger schönen Seiten des Jobs, wenn Ziele nicht erreicht werden. Da ist einerseits kommunikatives Fingerspitzengefühl und andererseits Härte in der Sache gefordert: „Der Controller muss die Frage stellen, wie die Ziele dennoch getroffen werden können. Das macht Arbeit – und das ist unbeliebt“, so Fech. Als Marketer-Schreck eignen sich die Controller gleichwohl kaum mehr, hat sich bei ihnen doch die Erkenntnis durchgesetzt, dass auch Marketing wichtig und messbar ist. Neben harten Absatzzahlen gilt dies für weiche Faktoren wie Markenaufbau oder Kundenzufriedenheit.
Dass in wirtschaftlich schwierigen Zeiten in vielen Firmen oft dennoch zuerst im Marketing gekürzt wird, liegt daran, dass es sich hier um flexible Kosten handelt – und die streicht man leichter und lieber zusammen als beispielsweise die fixen Personalkosten. Bei Hansgrohe ist das Marketingbudget auch in jüngster Vergangenheit weitgehend unangetastet geblieben, was an der Grundeinstellung des obersten Chefs liegen dürfte: „Bei uns wird Marketing nicht als Kostenfaktor, sondern als Investition betrachtet“, postuliert Gänßlen, „unser Marketing muss die Marke stützen, dem Verkaufen dienen und dort entschlackt werden, wo es nur schön ist.“
Gänßlen habe „unseren Marketern gesagt: Bitte gebt das Marketinggeld für Maßnahmen aus, die dem Verkauf dienen und nicht für die nur-schönen Dinge.“ Folglich hat der Mittelständler aus dem Schwarzwald weder weltweite Messepräsenzen noch eigene Reisekosten dramatisch eingedampft. Auch die Touren, bei denen die Controller die Außendienstler begleiten, um ein besseres Verständnis für Vertriebsgeschäft und Kunden zu bekommen, werden beibehalten.
Speziell Marketing-Controlling ist in professionell geführten Unternehmen heute Standard. „Marketing Spend Effectiveness“ heißt das Schlagwort, anhand dessen in Organisationen jede einzelne Marketingdisziplin unter die Lupe genommen wird. Etablierte Agenturen haben auf diesen Trend reagiert und bieten Marketing-Controlling-Dienste an. Jochen Spöhrer, Principal der Agentur Tribal DDB in Hamburg, hat gleich fünf Mitarbeiter in seinem Team. Deren Tätigkeit dient nicht nur dem Auftraggeber, sie macht auch den Kreativen das Leben leichter.
Spöhrer: „Mit dem Marketing-Controlling können wir den Beweis antreten, dass Werbung funktioniert.“ Zwar sei es schwierig, monokausale Zusammenhänge herzustellen; so lässt sich der Kauf eines Autos oder eines Telefonanschlusses schwerlich auf eine Banner-Schaltung zurückführen. Dennoch sei es ein unbestreitbarer Mehrwert, Effekte nachzuweisen. Und: Gerade beim schnell und gut messbaren Online-Marketing ermöglicht das Controlling rasche Korrekturen. „Das bedingt die Bereitschaft der Kreativen, etwas zu ändern“, so Spöhrer.
Nach anfänglichem Fremdeln haben die Kreativen bei Tribal DDB inzwischen den Nutzen des Instruments erkannt – sie liefern nicht mehr nur Werbung ab, sondern wissen jetzt auch, wie diese Werbung in der realen Welt tatsächlich ankommt. Der Lerneffekt ist entsprechend hoch. Lerneffekte stellen sich bekanntlich grundsätzlich jedoch nur ein, wenn Ergebnisse verständlich kommuniziert werden.
Damit steigen die Ansprüche an den modernen Controller: Er muss nicht nur Zahlen korrekt interpretieren, Risikofaktoren richtig einschätzen, strategisch denken können. Außerdem Erfolgsfaktoren identifizieren, Kreativität und Verständnis für die internen Zusammenhänge mitbringen, den Menschen hinter den Zahlen sehen – nein: Er muss all das am Ende noch so verpacken, dass er verstanden wird. Mithin dient auch der Controller, wie jeder im Betrieb, dem großen Ganzen. Siegfried Gänßlen bringt es auf den Punkt: „Ich muss nicht das Budget erfüllen – ich muss die Konkurrenz schlagen!“
