Wertschätzung vor Wertschöpfung
Mit motiviertem Personal, einer konsequenten Haltung und kontrolliertem Wachstum hat sich ein fränkisches Unternehmen binnen zwei Jahrzehnten vom Callcenter-Betreiber zum Dialog-Berater gewandelt – und zeigt exemplarisch, wie man eine Dienstleistungsmarke aufbaut.
Text: Bijan Peymani, # 1-2/2011
„Horse Sense – Pferde als Persönlichkeitstrainer“, „Eine Nacht mit Shakespeare“, „Warum Shaolin-Mönche nicht krank werden“: Wenn Gerald Schreiber durch das Seminarangebot der davero-Akademie für seine Mitarbeiter blättert, öffnet sich eine fremde Welt. Vordergründig scheinen die Schulungsthemen so gar nicht in den Alltag des typischen Callcenter-Agenten zu passen. Doch Schreiber betreibt sein Geschäft in Erlangen seit jeher eigen-sinnig.
So hatte der heute 50-Jährige mit der Gründung des Unternehmens defacto 1989 bewusst auf den Begriff Callcenter gesetzt, um ein Signal gegen das schon damals miserable Image seiner Branche zu setzen. In der Folge verweigerte sich Schreiber dem Größenwahn vieler Kollegen, die um jeden Preis – und auf Kosten ihres Personals – auf Wachstum setzten. Nun will er mit dem Aufbau der Premiummarke davero (italienisch: wahrhaftig) erneut ein Zeichen setzen.
Laut Prof. Dr. Franz-Rudolf Esch, Gründer der Agentur ESCH. The Brand Consultants in Saarlouis, ein kluger Schachzug: „Marken schaffen Klarheit und bieten Orientierung – dies gilt auch für Unternehmen der Callcenter-Branche, die es bisher versäumt haben, mit ihren Marken klare und relevante Versprechen zu kommunizieren und in der Flut konkurrierender Angebote einen Leuchtturm für ihre Kunden zu errichten.“
Um starke Callcenter-Brands aufzubauen und wirksam zu navigieren, bedürfe es eines klaren Bekenntnisses zu einer markenorientierten Unternehmensführung, bei der aus der Perspektive der Marke und mit Blick auf die Geschäftskunden agiert wird. Esch: „Ausgangspunkt ist die Antwort auf die Frage nach dem „reason for being“ und die Entwicklung einer ganzheitlichen Markenidentität sowie einer unverwechselbaren Positionierung.“
Dabei heißt Positionieren stets auch Beschränkung auf wenige relevante Merkmale. Denkbar ist für Esch etwa die Fokussierung auf eine spezielle Dienstleistung, wie die Gewinnung von Neukunden, die Bindung von Kunden oder das Zurückgewinnen verlorener Kunden. „Um von der Strahlkraft der Marke auch in der Callcenter-Branche zu profitieren, muss man nicht immer der Größte sein, wenn man in einem Bereich richtig gut ist“, betont Esch.
Das Fatale und gleichermaßen Spannende in diesem Segment ist, dass die Produkte – Calls – im selben Moment entstehen und zerfallen. Ist der Hörer aufgelegt, bleibt nicht mehr zurück als das Gefühl beim Anrufer. Aber auch nicht weniger. „Genau darauf setzen wir, wir möchten bei der Mehrheit unserer Gesprächspartner ein gutes Gefühl hinterlassen, das ist unsere Chance zur Differenzierung im Markt“, bekräftigt Schreiber.
Basis dafür ist das von ihm entwickelte „WALD“-Prinzip. Es beschreibt die Verankerung von ethischen Leitlinien und sozialer Verantwortung in der Unternehmensstrategie. Das „W“ steht für Werte, „A“ für den Anspruch, „L“ für Leistung und „D“ für Dialoge. Damit nicht genug: Schreiber leistet sich den Luxus, Auftraggeber zu finden, die zum eigenen Markenverständnis passen. Premium meint eben auch, nicht jedes Geschäft mitzunehmen.
Die Initialzündung dazu gab das Gespräch mit einem Telekommunikationsanbieter 2004. Wie dieser denn die Callcenter-Dienstleister sehe, wollte Schreiber wissen. „Die sind alle gleich“, lautete die lakonische Antwort. „Das hat mich erschreckt“, erinnert er sich, „ich wollte nicht gleich sein!“ Denn das hieße schließlich: Entwertung der Leistung, Preis- und Margendruck, schlechte Bezahlung, kein Spielraum, in die eigene Firma zu investieren.
„Also blieb uns gar keine Wahl, als uns als Marke im Qualitätssegment aufzubauen“, betont der Unternehmer, „natürlich reicht es nicht zu sagen: Wir sind ab sofort Premium.“ Allein mit dem formulierten Anspruch aber habe sich die defacto-Gruppe damals den Auftrag gegeben, schonungslos darüber nachzudenken, an welcher Stelle innerhalb der Dienstleistungskette dies bereits eingelöst werde respektive – weit wichtiger – künftig einzulösen sei.
Ganz pragmatisch hielt ein Team von 20 Führungskräften auf einer Intranet-Seite seine Tag für Tag gemachten Beobachtungen und Erfahrungen fest, notierte Ideen, gab Anregungen für Verbesserungen. Aus dem neuen Selbstverständnis heraus sah sich defacto nicht länger als ein Dienstleister, dem Auftraggeber stupide Aufgaben übertrugen. Schreiber: „Die Kunden sollen spüren, dass wir mitdenken und ihnen helfen, ihr Geschäft zu entwickeln.“
Bei alledem hänge die Qualität der angebotenen Leistung jedoch „von der Arbeitslust unserer Leute“ ab, wie Schreiber illustriert, „zentral ist für uns also die Frage, wie wir diese erzeugen und erhalten.“ Seine Antwort darauf lautet: Wertschätzung der Mitarbeiter vor Wertschöpfung des Unternehmens. Pro Jahr investiert Schreiber nach eigenem Bekunden knapp eine Million Euro in die Weiterbildung seines Personals. Herzstück ist die erwähnte Akademie.
Sie ist ein Beispiel für „unsere Überqualifizierungsstrategie“ (Schreiber): „Wir helfen unseren Mitarbeitern so lange bei der Entwicklung ihrer Fähigkeiten, bis sie uns erfolgreich verlassen können.“ Der Fluktuation verringert sich deshalb nicht, die Agents sind jedoch mit anderem Engagement dabei, und davero hält im regionalen Personalmarkt einen Trumpf in der Hand. Viele finden später höher qualifizierte, besser bezahlte Jobs in Vertrieb oder Außendienst.
„Wir müssen unsere Mitarbeiter im Callcenter anständig bezahlen“, fordert der Firmenchef, „wir müssen sie anständig ausbilden, wir müssen sie endlich wertschätzen. Und wir müssen ihnen helfen, ein anderes Selbstwertgefühl zu bekommen.“ Schon aus Eigennutz: Verbessern sich die Arbeitsbedingungen nicht spürbar, werden Dienstleister in Zukunft Schwierigkeiten haben, geeignete Kräfte zu rekrutieren – in mancher Region ist das schon heute der Fall.
Das Akademie-Angebot, das ebenso Kernthemen wie Gesprächsführung, Stimmpflege oder Beschwerdemanagement umfasst, ist für das Personal kostenlos. Im vergangenen Jahr haben die Mitarbeiter die Kurse laut Schreiber 2000-mal genutzt. Auch ihren Kunden schneidert die davero Schulungsprogramme auf den Leib. Ein Beispiel in 2010 war die AOK Baden-Württemberg, ein langjähriger Auftraggeber.
davero und die AOK hatten die 100 häufigsten Kundenanfragen zusammengestellt und analysiert, wie viele dieser Fälle mit einem Anruf im Callcenter lösbar sind. Ergebnis: Mit der richtigen Beratung lassen sich bis zu 80 Prozent der Anfragen abschließend klären. Im Anschluss wurden 30 AOK-Mitarbeiter fachlich und kommunikativ geschult, der Lehrgang durch den TÜV-Süd zertifiziert. Aus Inbound-Callcenter-Agenten wurden Sozialversicherungsberater.
Schreiber ist überzeugt, mit der davero glaubwürdig in Augenhöhe mit der Geschäftsführung eines Auftraggebers sprechen zu können, „diese Beratungskompetenz würde man uns mit der defacto nicht abnehmen“. Mittelfristig soll letztere verschwinden. An den eigens für Kunden gegründeten Spezialmarken – aok.teleservice und 37° – will Schreiber aber festhalten. Unter dem davero-Dach könnten derlei Konstellationen durchaus ein Modell für die Zukunft sein.
Über davero dialog
davero mit Sitz in Nürnberg versteht sich als Analyst, Prozessberater und Wegbereiter eines integrierten, empathischen Dialogs. Das Leistungsspektrum reicht von Strategie-Workshops und Organisationsentwicklung über Technologieanwendungen und Kommunikationstrainings bis hin zu klassischen Kundenkontakten über die verschiedenen On- und Offline-Kanäle. Die im zweiten Halbjahr 2010 errichtete Dachmarke bündelt die defacto.call center & dialog in Erlangen, die 2003 gegründete aok.teleservice in Nürnberg, die 2004 eröffnete defacto-Dependance in Istanbul sowie die 37° dialog, die das Unternehmen 2008 zusammen mit einem Stromanbieter in Amberg etabliert hat. davero wird von Gerald Schreiber und Jutta Birzer geführt, die Gruppe beschäftigt knapp 700 Mitarbeiter, die im vergangenen Jahr einen Umsatz für die Gruppe von gut 25 Millionen Euro erwirtschaftet haben. Zu Referenzen zählen die AOK, Esprit, der Versicherungskonzern Ergo, Electrolux oder die Springer Fachmedien.
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